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任正非下工地!他为什么喜欢跟一个电梯较劲?

作者:冰川松鼠

来源:蓝血研究(lanxueyanjiu)

任正非下工地!他为什么喜欢跟一个电梯较劲?

任正非很喜欢下基层,2017年春节曾奔赴南美的厄瓜多尔、玻利维亚和巴拉圭,然后再到泰国和尼泊尔,还特意去了海拔5200米的珠峰大本营看站点,这一口气飞了4万多公里。

任正非也喜欢跑工地,华为的基建项目,任正非不仅要把握风格和方向,还会参与到设计过程,也经常到工地巡视巡视。

最近,已经76岁高龄的任正非又出现在几个工地现场!

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华为的建筑安装电梯特别多,且都是高速电梯,有人认为是任正非做事大气,关于这个问题任正非正面做了回答:“与大气无关。员工等电梯时,是不创造价值的,装这么多高速电梯,就是为了快速把员工送到办公室!”

任正非认为,基建是一个特殊组织,不是业务部门,不需要为基建建立一个复杂的体系,基建的管理方法对标一个优质的外资房地产公司。“办公场地管理,海外比较艰苦,房子装修可以稍微好一些、安全性高一些,我认为慕尼黑研究所、莫斯科研究所做得非常好,很舒服、很漂亮,我都想搬到那里办公,看看是谁管的。国内办公建筑的规模化扩建快结束了,基建要提升精品量。”

以下分享的是任正非基建相关的一篇讲话:

推动行政服务业务变革,试点流程责任制

——任正非在行政服务业务相关汇报会上的讲话

一、内服委员会要启动行政服务变革,试点流程责任制,以国家为颗粒。

第一,我们成立内服委员会,就是启动对行政服务变革。行政流程的责任人是内服委员会,你们可以进行流程责任设计,建立流程责任制度、管理方法和监管机制等,可以先试点,再总结,后批准。内服委员会成员,是人力资源、财务、采购、审计……各个业务口的强者,就是要你们放手去改革,使行政服务管理科学化。我们把消费模式、流程管理的观念转换过来,监管就没有那么复杂了。现在公司主干流程强调流程遵从,在行政服务这个非主干流程上可以实行流程责任制,试一试。希望你们这次能够设计清楚流程责任制,包括流程各个节点的责任、权利和义务。我们过去是以技术为导向,现在强调以责任为导向,已经授权内服委员会,在改革中自己去摸索,放手去改。

第二,行政服务要强化国家管理,弱化跨国管理。强调行政服务模块化为主体,以国家为颗粒,梳理流程、责任、实施监管,而不是垂直业务设流程。因为不同国家之间的差异很大,不能使用统一概念的管理方法。公司行政服务不需要拉通建立一个从上到下的全流程,而是出台政策、法规去监督。其实国家之间的行政服务大部分是没有往来的,在一个国家内流程进行小循环是主体,国家与总部的流程只是其中一小部分。为了一件本地的小事,跨到另一个国家来管理,而设一个流程是不值得的。简化管理就会降低管理成本。

所以,先把一个国家(也不是最大的国家)流程梳理清楚,除了租车流程,还涉及很多问题,把这些问题汇总起来形成一个国家的解决方案,以此确定行政的责任和义务,如何接受监管,如何自己管自己……。然后多个国家组合,再来看总部的监管责任是什么?地区部的协调责任是什么?多层机构加强监管,监管模式是什么?……总部发布管理的宗旨和要义,然后根据要义、基线等进行监管。

第三,基建和行政体系流程要分开。基建是一个特殊组织,它是不拷贝的,不要为基建建立一个复杂的体系。

第四,我们现在要建立一种新模式,但在新模式推行前,不要急于废除老模式。存在就是合理的,先立后破。以代表处为核心的新模式出来以后,可以挑几个代表处作为试点。你们想想,行政花了200多亿,培养了这么多精英,我们对这些人称重,分批放下去,要看到重要性。以前我不同意地区部设置行政组织,因为地方要自治,现在行政服务的内容涵盖了工程、交付等方面,在地区部层面设一个人去承担监管责任可以研究研究。

二、建立行政基线标准,简化管理,减少交叉,做好业务管理的公开透明。

第一,行政采用基线管理,不是指全球统一基线,而是各个国家自己和自己比。财务可以招聘几位统计学专业人士进来,用前三年数据统计出科学的基线(比如伙食标准、用车标准和工程量相比……),确定基线管理方法,然后公开基线。节约机制和人力资源激励机制相结合,节约是要分享的,浪费是要分担的,这样就能改变大家。而且我们基线的指标很保守,一定能节约出来的。

第二,行政管理最重要的一条是公开、透明。除了流程性,应该加快约束。每个行政平台的所有账目数据都要上网公布,没有公布的账目,财务不给予报销,这样他们就会逐渐将费用核算到项目成本里。比如加油,要有加油的台账(对应车牌号、加油时间、地点和路线)并在公告栏里公开,然后一定要有流程的责任人在公告栏里审批签字,这样监管就有合理了。要用数据的合理性和可比性来看,同时还要公开。

第三,行政要简化管理。比如买菜,有条件的地方应该在超市购买,信用卡先备案,而且你只能刷这张信用卡去买菜。这样生活委只需要比对超市清单和信用卡单据就可以报销了。采购确定了指定超市,若觉得价格贵、不新鲜,非要去山上买葱,可以找伙委会的家属轮流去陪同监督也行。虽然多了一道成本,但是杜绝了贪污浪费。食堂管理相对简单,采购流程上网,做法和管理公开透明化;行政部监管的就是卫生质量,膳食的BCG应该是生活委、员工去监管。

不是所有流程都需要统一起来,要面对代表处的现实情况来处理。比如关于平台用车和交付车辆交叉调度的问题,实在不行可以一个代表处、两个系统,但财务监管是一个系统。不要过分强调共享,增加管理复杂难度。该统就统,该分就分,不要为了省一两个编制而让管理复杂化。

对于边缘性的业务不一定要强调电子化,要考虑灵活机动性。比如宿舍的卫生纸等不要纳入行政采购,以前我们像个保姆一样,什么都去管。我们要规定宿舍的基础服务标准,对员工的服务也要有范围,比如电路线坏了是我们要去维修的,但灯泡坏了需要自行解决。荔枝园也是一样,深圳荔枝园宿舍物业不仅要由香港物业公司管理,还要明确哪些角色必须由香港人担任,将来房租收费都要让他监管起来,做成模范小区。租赁收费方式能否改变一个方法,基建的住房应该是内外有别的,只能给员工补贴,而且是基础配置。将来荔枝园的房间都不配置冰箱、彩电、洗衣机……家电,但可以设一个样板间,配置的家电贴示出金额和订购地点信息等,我们有协作伙伴,员工在网上一预订,就过来安装了,自行付费。生活服务就是简单化,满足员工基本的需求,价格由市场经济决定,行政监管卫生质量。

第四,行政服务也要找到对标,向优秀标杆学习。慧通机票业务要向携程学习,对标最好的企业。华为员工在订票过程中为什么不能绑定一张个人信用卡和电话?我认为员工在任何地方买的机票,应该都可以在财务报销。

基建的管理方法要对标一个优质的外资房地产公司。招标,一定找测量师给我们做招标支撑,我们自己不要去做测量师,因为测量师不会站在我们这边,但也不会站在乙方那边。他站在业务中是可操作可执行的,这就已经实现公平了。基建部是一个组织部门,不是业务部门,它组合各方面来综合实施。

办公场地管理,海外比较艰苦,房子装修可以稍微好一些、安全性高一些,我认为慕尼黑研究所、莫斯科研究所做得非常好,很舒服、很漂亮,我都想搬到那里办公,看看是谁管的。国内办公建筑的规模化扩建快结束了,基建要提升精品量。下一步海外基地生活设施和办公设施管理就要提上日程。海外的代表处想在这些国家扎根下来,可以把培训中心、代表处、售后服务中心结合起来,也要合理考虑这些问题。你们要分几个人去指导一下标准化设计,能不能在规委会成立个设计小组?他们出去以后就是办公环境设计,请测量师按当地价格核算一下,招标价格等方面就很清晰了。

三、提高基层员工薪酬待遇的社会可比性,获取分享制激活队伍。

公司矩阵化管理,主要用于组织千军万马上战场,行政不是主航道,大多数岗位不需要矩阵化。行政独立业务可以弱矩阵化,非独立业务的其中一部分岗位矩阵化,但相当多的基层操作岗位是要去矩阵化的。对于基层员工要简化管理,不要使用复杂的人力资源管理措施。人力成本也不能单纯从节约来考虑,要从合理的费用额中切出一块来,让基层员工也要分享到公司的成功。我们的堡垒若建立在沙滩上,是不巩固的。

海外行政基层员工的薪酬待遇要有社会可比性。针对不同类别的基层员工,公司管理和考核要从共性化走向个性化。

我支持酒店式公寓合理发展,虽然比不上五星级酒店,但我们一定要用高标准,公寓管理服务要跟上来。特别是北京要加快速度,员工流失率高,若基建为了省点钱,其实损失更大。对于公寓收费,定价可以合理一些,收一点管理费,主要用于维护清洁。我认为第一要有出差标准,第二要有公寓标准,员工可以选择去住酒店(350元标准)或酒店式公寓(250元标准),中间这个差价一定要实行分享制。公寓赚了钱,也要对服务工、清洁工也要贯彻分享机制,激励他们酒店式公寓打扫干净,吸引员工愿意住,降低公司的成本。

曾经日本东京有一个女孩叫野田圣子,1985年进入东京帝国饭店工作。但没想到上司竟安排她做洗厕工,每天都必须将马桶擦洗得光洁如新。心理作用使她几欲作呕。本想立即辞去这份工作,但她又不甘心自己刚刚走上社会就败下阵来。因为她初来时曾经发誓:一定要走好人生的第一步!就在圣子的思想十分矛盾的时候,酒店里一位老员工出现在她面前,二话不说,拿起工具亲手演示了一遍:一遍又一遍地擦洗马桶,直到光洁如新,然后将擦洗干净的马桶装满水,再从马桶中盛出一杯水,连眉头都没皱一下就一饮而尽,整个过程没有半丝做作。野田圣子从此暗下决心,即使一辈子洗厕所,也要洗出成绩来。此后,野田圣子为了检验自己的自信,为了证实自己的工作质量,也为了强化自己的敬业心,她曾多次喝过自己擦洗过后的马桶里装的水。1987年,野田圣子当选为歧阜县议会议员,是当时最年轻的县议员。1998年7月担任小渊惠三内阁的邮政大臣,是日本最年轻的阁员。

【其他与会人员发言摘要】

任树录:在内服流程体现为三个层面的循环模式,第一个循环是内服委员会层面,它主要是制订内部服务相关业务政策及重要制度;第二个循环是机关平台层面,它主要是从业务的视角,制订标准化的业务规则及监管模式、IT系统平台建设和工具的支撑;第三个循环是代表处及国家层面,它主要是各个代表处/国家根据当地业务的特点,进行本地化流程的建设和适配,即末端一公里流程的建设。

尹绪全:服务类行政采购是有自己特色的,和业务型行政采购不一样,今天确认把服务型行政采购纳入内服管理,业务型行政采购继续由大平台采购部承担,可以利用它本身的特点降低管理成本,这两类行政采购就基本区分开了。业务型行政矩阵性强,服务型行政矩阵弱,非矩阵化的特点更明显一点,这两类的管理方式和方法也就可以分开了。

吴术渊:行政、基建就象总后,兵马未动,粮草先行,应当成战斗力的组成部分。比如行政不要把自己当成只是公司花钱提供服务的部门,要从增加公司的战斗力出发来思考我们该提供什么样的服务。向携程学习,是一种开放的思路,如机票、酒店,当同样需求网上还便宜时,那员工就可以自由选择,但我们提供价格和服务作对比。如食堂,要考虑附近有没有安全的、可社会化的服务,向员工特别是需要加班和出差员工提供基本保障,不要做成纯福利,也不要一刀切地撤消。因此行政自身要接收无依赖市场的压力传递,制定好服务的质量和标准,逐步改善服务质量,未来配套的激励政策也是这样。委员会的建立可先从这些方面入手,先立后破,不影响行政、基建部门的日常运作和决策。

易翔:我们在一线关于流程的执行和遵从,还有赋能,我们聚焦几个国家,把它做透,做成样板。我们的行政管理没有全球化的,每个国家的情况都不一样,把一个一个国家做透。

吕克:我们不应该关注操作行政决策的细节,更多的围绕更好的服务,思考运作模式,大胆的去实验,改变现状。我们要去识别在新模式下的关键岗位,这些岗位哪些是矩阵化的,哪些是非矩阵化的。矩阵化的岗位就是针对性的,怎样去和业界去比,包括从结构和要素上的调整。

骆文成:下一步我们会按照任总指示,以国家为颗粒,首先选取孟加拉进行流程责任制试点,从业务出发,沿着流程梳理责权利,并设计属地行政组织及激励方案。另外,再在两个地区部选取两个国家试点,然后先行在东南亚全面推行。

赵继军:基建管理在矩阵式管理基础上还要强化项目责任体系,加强项目部层面的责任和压力,加强流程末端的工作质量和效率。(2014年5月13日)

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